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试论税务绩效文化理念的强化与更新/黄润良
华为:"蓝血绩效文化(狼)"走向"千手观音文化"/ 彭剑锋
[摘要]税务绩效文化是税务绩效管理的灵魂，税务绩效文化决定税务绩效管理的效能。实施税务绩效管理由来已久，目前全国系统已实施纵向到底、横向到边的绩效考核，取得了初步的成效。税务绩效文化作为一种行政文化现象，彰显了先进的管理理念、应时的管理手段，但有的单位在一定程度存在着考核方式、手段相对落后、实效打折等问题。要构建效能的税务绩效考核体系，就应强化与更新税务绩效文化理念，谨防走入“九重九轻”的误区。
[关键词]税务绩效文化的内涵、特征、功能、理念、关键误区
一、文化、税务文化与税务绩效文化
（一）文化的内涵
文化的本义是耕作、练习、开化。美国学者克罗伯和克拉克洪曾列举了欧美对文化的160多种定义。英国学者认为文化主要指‘自然成长的倾向’以及根据类比人的培养过程。后来，文化变成了某种东西，或意指‘心灵的某种状态或习惯’，与人类思想密切相关。其后，又用来指‘一个社会整体中知识发展的一般状态’。再后，是表示‘各类艺术的总体’。到了19世纪末，文化意指‘一种物质、知识、精神上的整体生活方式’。”在西方，基本能达成共识的是最宽泛意义上的文化定义：特定生活方式的整体，它包括观念形态和行为方式，道德、理智的规范。
19世纪40年代，马克思、恩格斯就在《德意志意识形态》中运用唯物主义的基本观点，提出文化起源于人类物质生产活动的思想。恩格斯在《劳动在从猿到人转变过程中的作用》中，指出文化作为意识形态，借助于意识和语言而存在，文化是人类特有的现象和符号系统，文化就是人化，人的对象化或对象的人化，起源于人类劳动。
在中国古籍中最早把文和化两字联系的是《易经》 “关乎其文，以化成天下”。意指用儒家的诗书礼义乐来教化天下，以修身、齐家、治国、平天下。
伟人毛泽东在肯定以新学、西学为基本内容的资产阶级民主主义文化积极作用的同时，否定了帝国主义、封建主义文化，提出了无产阶级领导的反帝反封建的新民主主义文化的科学主张，阐明了新文化的科学定义：这种文化只能由无产阶级的文化思想即共产主义思想去领导；这种文化与新民主主义革命的性质和任务相适应；这种文化具有民族、科学、大众的文化特征和基本内容。
可见，尽管因文化背景、取向和研究角度方法殊异，对文化定义的提炼不尽相同，但也可形成一般的共识。从文化的内涵与外延来研究分析，广义的文化不仅仅是指精神文化、社会意识，而且包括人类创造的物质财富。而狭义的文化概念涵盖的主要是包括各种社会意识形态，它与社会存在相对应相依存，是生命本体的灵魂，这与定义为个体受教育程度的说法相异。
（二）文化的内核
广义定义的文化核心是从社会学的视觉去认识的，文化被视为某一社会生活方式的整体，文化作为信息、知识和工具的载体，它是社会生活的映照，是精神产品，能给人们以历史感、自豪感，使人们充分感悟生命真谛，文化作为人类认知世界和自身的符号体系，是人类社会实践的一切成果，如中华文化、阿拉伯文化等，或对某一领域冠之为文化，如茶文化、酒文化等，其核心体现为“传统的器物、货品、技术、思想、习惯、价值”等。狭义定义的文化核心，以民族精神、气质为核心的属于价值形态的定义。之所以说是价值形态的，原因有三：一是有明显的区别性，映照本民族传统与自尊心的内容，如中华民族以“礼”为核心的独特文化基因。二是映照民族心理的深层结构。三是作为社会成员所共有的交流体系，可以深度描写，并显示其独特的思维和世界观，文化是生命、人格、精神的表现形式。文化无好坏之分，只有先进落后之别。
（三）税务文化的渊源、内涵
1．中国税收文化的渊源
税收文化萌发于税收，与税收相伴发展。中国春秋的“初税亩”，孔子的“敛从其薄”，墨子反对厚敛、不反对正常赋税之说，是古代赋税行为在人们头脑中映照的略有差异的赋税思想，这是税收文化的雏形。虽然税收文化发展到当今更为先进，但还能隐约找到传统文化的文脉，税收征纳行为中隐含着传统文化元素。
2.税务文化的内涵
笔者认为，税务文化是税务部门在长期税收实践活动中积累形成的价值观念、职业道德、管理制度、行为方式和各种物质形态的总和，是税务工作的精、气、神，是税务组织的粘合剂、润滑剂、催化剂。随着税务文化被认同，税收事业成功就有了强大动力和重要法宝。税务文化影响着组织成员的思维方式和行动，决定着组织的功能取向：一是组织成员的心智模式、行为模式；二是深层次和大家认同的，为神圣的信仰、追求所引导；三是建立在实践客体之上并能为人们所认知、践行；四是受税务重要领导人的影响至深。
（四）税务绩效文化的内涵、特征、功能和关键
1．税务绩效文化的内涵
绩效的本义是履行、执行、表现、行为，可引申为性能、业绩、成就、成果等。绩效的内涵呈多维性，能评价和反映一个组织的现实表现和动态过程。从政治学视角上说，绩效文化是政治行为的思想精髓；从管理学上讲，绩效文化实质上是管理的灵魂，贯穿、支配着管理的各节点、全过程。
税务绩效文化作为行政文化的一脉，与企业绩效文化有异同性。企业绩效文化是指组织通过绩效考核体系的建立和完善，让成员逐步确立起组织所倡导的共同价值理念，具体表现为组织的简约，流程的畅通，工艺的改进，工作的熟练，员工的职业化等。而税务绩效文化是各级税务机关和广大税务人在长期的绩效考核实践活动中积累形成、共同提炼和共同遵守的价值观念、管理制度、操作方式和各种物质效能的总和，是税务绩效考核的灵魂，行动指南，包括绩效目标指向、绩效考核的制度规定、绩效考核的量分标准、绩效考核的组织形式、绩效考核本身的科学性、可行性、经济性，等等。
2．税务绩效文化的特征
一是思想性。坚持马克思主义理论的指导地位不动摇，打牢税务绩效文化建设的思想基础。把社会主义核心价值观融入税务绩效文化构建的全程，税务绩效文化建设必须紧紧围绕税收中心工作，服务经济发展大局，激发税务人的荣誉感、成就感和归属感，努力实现组织业绩与个人事业同步发展，把税务绩效文化打造成富有创新性、充满人性化的新型管理文化体系。落实中央八项规定，摒弃绩效考核的假、大、空。
二是效用性。税务绩效文化建设的目标就是使税务绩效文化建设的理论和实践体现时代性、把握规律性、富于创造性，最终使税务绩效文化的影响力内化为创新税务业绩的精神内力，将文化素养践行到税收执法服务的一言一行中，使税务绩效文化真正成为税务绩效考核工作的精神气质，让绩效文化灵魂在税务绩效考核中活灵活现，为税务绩效考核工作的开展增添文化助推力。
三是系统性。税务绩效文化的表现形式极为丰富，系统全面，囊括税收征管、队伍建设、纳税服务等方面。
四是影响性。税务绩效文化对税务人的影响是潜移默化、深入持久的。“潜移默化”强调的是绩效文化对人的影响是无形的非强制的。人总要置身于一定的文化氛围中，绩效文化氛围有时看不见、摸不着，却无时无刻不在影响着人。“深入持久”，则是强调税务绩效文化是灵魂深处的东西，在头脑中一经形成就难以改变或抹杀。先进的税务绩效文化的影响是正面、积极的，落后的税务绩效文化的影响是负面、消极的。
五是传承性。税务绩效文化是历史现象，并不是时来风、大呼隆，税务绩效文化是税务绩效考核不断演绎的体现。诚然，税务绩效文化传统会在长期的社会环境、部门风气的嬗变中有所变异，而这种变异始终是渐进的。
六是实在性。税务绩效文化来源、植根、总结、提炼、升华于税务绩效考核的长期实践，反过来引领税务绩效考核工作。税务绩效考核有其独特的文化内涵、闪耀着文化的光彩。如果说税务考核工作是“体”的话，那么税务绩效文化就是税务绩效考核的“魂”。税务绩效文化建设的成果融入税务绩效考核各环节工作的整体效应之中，最终体现为税收核心业绩。
七是导向性。税务绩效文化对税务机关和税务人的绩效创新行为，有强劲的导向力、感召力和渗透力。税务绩效文化的导向力和感召力蕴含在所传递的价值理念之中，对税务人力资源管理和配置起导向作用。
3.税务绩效文化的应有功能
一是引领功能。在先进的税务绩效文化理念的引领下，就能营造“不唯分数，一切凭实绩说话”为导向的税务绩效管理文化；营造创新业绩的良好文化氛围；营造“全面规范、客观实用”为目标的税务绩效文化，在全系统大力弘扬和倡导爱岗敬业、务实勤勉、追求卓越、争创一流的理念，树立大局意识、责任意识和危机意识，构建富有认同性、号召力、凝聚力的税务绩效价值体系，运用税务绩效文化的内力推动业绩创新。
二是聚变功能。税务绩效文化需要一代又一代税务人的言传身教，日积月累，不断创新、总结和提炼。税务绩效文化对内具有价值同化力、精神感召力、思想凝聚力、热情激发力、工作激励力、行动导向力、成果拓展力、团队战斗力、行为约束力；对外具有文化辐射力、形象塑造力。反之，花俏的落后的税务绩效文化会使征税人、纳税人以至社会各界反感，败坏税务风气。
三是推动功能。通过税务绩效文化建设来发挥人本文化的牵引力、创新文化的竞争力、团队文化的向心力、服务文化的亲和力，构建法治、公平、文明并重的税收环境体系，公平公正的考核评价体系，定责、问责、追责并重的执法监督体系，服务优化、保障有力的税收服务保障体系，征税、护税、纳税并重的信誉评价体系，推动税收全盘工作有机运转。
4．构建先进税务绩效文化的关键
研究表明，目标整合能力、执行能力和持续改进能力是税务绩效文化建设的关键和魅力所在。
一是目标整合能力。包括目标清晰、战略明确、界限分明、全员行动方向一致。强化为国聚财、为民收税、努力完成组织收入任务的理念。据研究显示，锁定的重点工作目标内容少于五项将有利于整体业绩的提高。“将工作着力点聚集在几个重点上，有利于促使每一个员工聚焦于最有利于实现目标的转变上”（卡罗琳杜瓦.斯科特.凯勒《高绩效文化三部曲》）。税务部门的主要职责是收好税、带好队。带好队是收好税的基础，收好税是带好队的目标指向。
二是执行能力。把税务干部普遍认同、满意，作为绩效考核的重要取向。使税务干部拥护行动目标，减少以至消除异议、抵触和冲突，实现快乐工作、行动合力同向，营造有利于逐行绩效目标的良好氛围。倘若不能在绩效文化的理念上形成全员共识，那么绩效考核会显得窘迫、无奈，这样就很难形成税务人的心灵、行为惯性自觉。这无异于自缚手脚，可能会窒息创新业绩的内力，或使追求业绩的目标变异。
三是持续改进能力。要彰显绩效改进理念，营造上下左右平等、开放包容、富有建设性的绩效考核沟通机制，以利于绩效管理顺利实施，舍弃淡化主体目标、不利于主体目标实现、舍本求末的绩效考核措施，推动执行者普遍的价值认同，消除疑虑和抵触情绪。
二、先进的税务绩效文化理念
税务绩效考核一经实施就代表着隐含着一种管理文化，但还需在实践中进行反复总结、提炼、升华和倡导，形成一种群体性的，形成行动自觉的理念体系和良好氛围。在绩效文化的引导下，为了打造一支高绩效的税务队伍，税务人首先必须以税务绩效文化为导向，树立起正确的价值理念，充分发挥税务绩效文化理念的效用。应在强化“争创一流，追求实效”的税务绩效核心理念的同时，强化和践行“人本、简便、效益、实际”的基本理念。
1．强化“人本”的理念。
在万事万物中，人处于主体、主导地位，诸如自然的、社会的、政治的、经济的、文化的一切关系和事物，都是由人支配着，都是为了人的生存、发展和享受需要。人本管理是一系列以人为中心的管理理论和实践活动的总称，是与“以物为中心”相应的概念。要强化“人本”理念，就要在税务绩效考核中始终把税务人放在最主要的位置。
第一，发挥人的作用。一是加重群众满意度的指标考核分量。税务机关的群众就是全体税务人。“金杯、银杯不如群众口碑，金奖、银奖不如群众夸奖”。单位的政绩如何，群众心中有杆秤，不能只听领导干部表白，更要注重群众评议，将群众满意不满意作为绩效评估的最高衡量标准。二是加大群众参与绩效评估的分量。群众是绩效考核的载体、支撑力量。要把群众的广泛深入参与作为绩效评估的最佳操作模式。忽视群众的参与作用，绩效考核效能就会打折。
第二、满足人的利益。利益是人的活动的根本动力。税务绩效考核的做法既有利于总体绩效提高，又对群众有好处，能提升群众的工作、生活质量和幸福指数，有利于税务人发展和快乐工作的，就应大力倡导、推行。应征询群众的真实意见，权衡利弊得失，调整方案，持续改进。
第三，提高人的融合度。注重界定“人”在税务组织中所处的角色和结构，管理者要善于通过发现群众的绩效表现状况来了解管理质效。如果群众的绩效表现受到融合程度的影响，管理者就可适度地改变管理风格、或适时地调整计划；如果考核指标设定不是“跳一跳就够得着”，而是可望不可及，那就降低些；如果群众整天想着考核加分，一切工作围着分数转，那整个考核就会陷入唯分数论的误区。只有顾及群众角色的融合度，使“人”与组织、下级与上级更为融合，就可防止人心离散，避免上有政策、下有对策。
2.强化“简便”的理念。
简单管理思想古今中外有之。《易经》中就蕴含着丰富的简单管理哲学思想。易的要义是简易、变易和不易。简易是指将复杂的数量关系归结为一位数“一”，即“九九归一”，其余诸数都是由一递增而来的，将宇宙万物的现象，包括天文、地理、社会、人生的无穷变化，归结为阳爻和阴爻两个符号；变易出六十四卦、三百八十四种动态变化，就犹如电脑用 “0 1”两个符号演绎出无穷的信息；不易是指自然法则。老子也倡导“道法自然”，阐析了管理精义：“稀言自然”，“无为而治”。“治大国若烹小鲜”也是对简单管理的生动阐析。辩证唯物主义告诫我们要抓主要矛盾和矛盾的主要方面；物极必反原理告诉我们，最复杂的东西最低劣，最高级的东西最简单；罗琳杜瓦.斯科特.凯勒……聚集几个重点的观点，等等。税务绩效文化理念应求“简”, 考核目标简要、简明、简单，不宜实施“360度考核”、面面俱到、没有重点：重点过多就等于没有重点或失去重点。只有求“简”，才能致“便”、节省资源，不因过于注重考核而充斥了税收中心工作，不因过分顾虑考核，消耗时间、精力，不因考核压力过大造成身心疲惫，影响到岗位工作绩效和快乐工作。
在税务绩效考核中应把握规律、抓住关键、追求实效。围绕收好税、带好队的核心业绩设定考核项目，最有效能的就设定，没效能的、或效能不大、或难以科学把握的就要摒弃；化繁为简，集约高效，即将复杂的事情简单化，系统思维，快捷行动，有力执行；在错综复杂的内外矛盾之中驾驭矛盾，把握好度；集中整合、配置资源，提高运行速率；简法自然，“便”中求变，遵循“自然法则大于人为法则”的管理要义，组织的运行基于“客户价值驱动”而不是“权力高压”，在适应税收执法环境中不断变革与创新，跨过陷阱、误区；沟通信任，以人为本，即尊重人性，尊重人的价值，以“人才价值本位”替代“官本位”，在系统内部建立信任与沟通机制，建立知识共享系统，减少税务组织内部的运营成本，使人与人、单位与单位之间的关系简单融合，协同高效，防止过多的协调嬗变为工作内耗。
3.强化“效益”的理念。效益本指项目对国民经济所作的贡献，它包括项目本身得到的直接效益和由项目引起的间接效益：效益是指劳动（含物化劳动与活劳动）占用、劳动消耗与获得的劳动成果之间的比较。效益引申到税务绩效考核领域，主要是顾客满意、员工也满意。第一，顾客满意。顾客满意是税务机关追求绩效的评价标尺。一是完成组织税收收入任务，节约征税成本，使上级税务机关和地方党政（任务顾客）满意；二是优化办税服务，节约纳税成本，使纳税人和社会各界（条件顾客）满意。第二，员工满意。在确定或改进绩效指标、建立制度、机制、考评结果运用等方面需要建立健全平等、开放、建设性的沟通，以形成上下配合、左右协同、力量整合、绩效共沾的机制，有利于绩效持续创新。
4.强化“实际”的理念。绩效考核应从实际出发，注重“两个结合”：一是实际需要和实际可能相结合。定量考核指标设计宜精不宜多，宜少不宜滥，按照公务员法将“工作实绩”作为考核重点。显然，税务机关的主要任务包括及时足额组织收入、完善制度、提高干部素质三大内容，从法律规范的视角看，就是对税收征管法及其实施细则和内部规章制度的遵从与贯彻。围绕这些核心绩效，一个全职能局设定10个左右的量化考核指标就可以了。没必要设置那么多指标，除带好队、收好税之外的其它的绩效指标在各项制度中已有明确规定和奖惩条款，没必要重复劳作。二是量化考核和评估考核相结合。采用量化指标进行绩效考核，简单明了，易于操作，而采用评估考核，虽较为繁琐，但可以评价整个工作进程。
三、强化与更新税务绩效文化理念的路径
窃以为，要强化与更新税务绩效文化理念，首先必须谨防陷入“九重九轻”的误区。
（一）重形式，轻实干
绩效考核不能摆架势，要真抓实干。有的单位把功夫用在形式上，理论一大套，花里胡哨；文件一大堆，花样翻新，绩效考核的文件洋洋数百页；表格一大摞，实用性、实效性不强；绩效考核的会议多、培训多；信息报道连篇累牍，一篇接一篇；税务干部日常最热门的话题是绩效考核。绩效考核是个框，所有东西往里装；绩效考核是条指挥棒，全员围着转，似乎一夜之间，税务部门的一切工作都是为绩效打分，绩效考核消耗了太多的时间、精力，在一定程度上充斥了税收实际工作。
（二）重本本，轻实际
有的绩效考核条款，多为坐拥图书馆写文章、坐在办公室出方案的“秀才”杜撰，可能是主观臆想，并非出自客观实际，没有同基层操作者和管理者充分研讨。因此，一些绩效考核条款听起来似乎合理，用起来别扭；看起来像样，做起来容易走样，嬗变成绩效考核的羁绊，成了只能放入柜子的本本。如：收入质量只考核计划统计、税政、征管部门，似乎与税源管理部门无关，其实税源管理部门才是收入质量的主要考核对象；教育培训是各部门单位共同承担的一项工作，仅考核教育部门也失之偏颇，等等。有的即使遇到了与实际不符的问题，以强调“考核的力度”为由，不改进，硬推行。
（三）重主观，轻客观
有的在量分考核时，不都是依据客观实际来评价，往往是凭借主观印象，尤其是在绩效综合排名上，过于 “求平衡”、“分地区”。比如：对印象好的就调高一点，对印象一般的就保持考核分数不变，对印象坏的就调低一点，对发达地区就打高点，对欠发达地区就打低点，哪怕只有一、二分，据此拉开“名次”。其实，税务绩效考核可参考公务员考核办法，分高、中、底三档即可，何须分出三六九等？
（四）重部门，轻全局
指标过多过滥的、分部门且界限欠清晰的绩效考核会使管理理念变异：“看好自己的门，管好自己的人，干好自己的事”，“各部门自扫门前雪”。这样，显然会离散团队合力，最终影响到核心绩效。
（五）重繁杂，轻简化
一些单位 “乐繁不疲”，硬是把绩效考核搞成一个复杂的系统工程，把绩效办搞得像“绩效考核研究办”，似乎不繁杂就是不重视、不繁杂就是不科学、不繁杂就无效能。程序复杂、流程繁琐、原则过细、说法太多，搞考核就像搞运动，大轰大嗡，似乎只烧这一炷香就百灵百验了，好像税务局别的都不需要搞了，只搞绩效考核就行了，搞绩效考核税收收入就自然而然上得去。繁多的文件，还要专门人员、专门时间来研究，搞专门的培训。太多的不痛不痒的指标，对绩效提高用处不大。
（六）重结果，轻过程
只重考核结果，不重绩效逐成的过程，这是绩效管理的大忌。然而，有些单位和管理者却只重结果，“不管黑猫白猫”。没有好的过程难有好的结果，有时好的过程不一定都有好的结果，而坏的过程则会导致坏的结果。
（七）重量化，轻评估
量化指标是绩效考核权重较大的方面，但不是考核的全部。与税务绩效有关的、需要考核的还有相当部分是难以量化的，比如责任心、素质能力、执行力、创新力、服务态度等。不能量化的和很难量化的，决不是不需要考核的。因此，应量分考核与质效评估并用。
（八）重集中，轻民主
有的单位硬是把绩效考核搞得神秘兮兮，造成下层不满情绪。这无疑背离了考核“绩效”的本义。税务绩效文化是税务部门工作绩效提高的精神、内力之源。没有税务人对税务绩效的深刻认识、充分理解、大力支持和积极参与，税务绩效考核的各个要素就会成为无源之水、无本之木。到征求意见稿出来了，再征求意见做法欠妥，因为上面这样定了，只能照葫芦画瓢。在上级千条线、基层一线牵的情况下，过多、过滥、过繁的考核，背离“减负”主旨；再加上整个系统人员老化，学习能力、工作能力下降，尽管加强了教育培训，但效果不太明显。由于素质能力相对滞后以及工作错综交织，导致不少人员经常加班加点，超负荷工作，身心疲惫，有的基层人员似乎患了“考核综合症”，谈考色变。这样的考核，已沦为奖罚的工具，很难形成良好的文化氛围，员工也很难实现组织所倡导的快乐工作，把工作当作事业来做的目标。
（九）重分数，轻实效
税务绩效文化影响着税务组织中每个团队、每个人的行为，使个体行为最终调整到与组织的战略方向、绩效目标同向上。在绩效考核中，往往是哪个部分分多就朝哪个部分努力，一切以分数为中心。得分多，工作未必就做得好，且充斥了税务中心工作。据调查，有的单位已陷入唯分数论的误区。因此，片面以考核分数多寡作为衡量、评价是否先进的标准，失之偏颇，影响至深。
[参考文献]
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[2] 卡罗琳 杜瓦.斯科特.凯勒.高绩效文化三部曲.
[3] 冷秀华 .税务机关绩效管理与绩效文化的思考.
[4]国家税务总局关于加强税务文化建设的指导意见.
[5] 余达淮.文化定义•文化表现形式•文化生产.
[6]黄润良.论税务文化的内涵及其功能取向.
华为:"蓝血绩效文化(狼)"走向"千手观音文化"
作者: 彭剑锋
华为是一本让人想读但又读不透的书。这缘于华为在短短的十年之内创造了中国民营企业成长和发展的奇迹，但由于其长期以来的低调，使华为的成功之道披上了一层神秘的面纱。人们难究其理，只能从《华为基本法》及任正非充满激情而又理性的文章中去洞窥点滴，于是，《华为基本法》似乎成了华为的一个象征及引领其成功的圣经。其实，《华为基本法》是一个历史产物，她只是华为在十年以前，为了适应经营环境，为了解决高速成长过程中所面临的问题，做出的一个基于未来发展的经营假设系统。《华为基本法》对华为成长和发展的实际效果可能远没有她给华为创造的品牌效应和对中国其他企业带来的启迪价值大。
即便如此，《华为基本法》的作用还是不可替代的。《华为基本法》可以说引领了华为十年的高速成长，保证了华为在战略上的专注与执着。而更需要提及的是，《华为基本法》的起草过程比其本身更为重要。因为正是通过这个过程，任正非本人实现了自我超越，完成了对企业未来发展的系统思考，同时通过这一个过程使得高层管理团队达成了共识，形成了统一的意志。现在华为高层的经营管理团队(EMT)成员都是当年《华为基本法》形成过程的主要参与者。
管理就是实践。《华为基本法》走到今天之所以要嬗变、要自我超越，也是一个必然的选择。实践已经走到了《华为基本法》的前面，华为的内外经营环境已经发生了巨变，正如德鲁克曾经提到的：“所有企业都有其对市场、顾客、竞争等的假设命题，那么在成功以后，组织的内外环境已经发生了变化，而组织如果不能够及时调整这些假设，就有可能陷入成功的陷阱。”
现在《华为基本法》的很多假设条件已经发生了变化，重新审视《华为基本法》的历史地位与现实局限性，能使企业始终保持对内外环境的警觉，从而使企业有机会对这些“绝对真理”进行必要的反思与修正，以重构未来经营管理赖以运行的假设系统。所以，近一年来华为所提出的许多价值主张(使命、愿景和战略)虽然在表述方式上与《华为基本法》已经大相径庭，但决不是对《华为基本法》的抛弃，而是扬弃。我们不能从教条的观点去理解“基本法”这几个字，任正非曾说过：“当外部环境发生变化的时候，当新的机遇来临的时候，谁固守《基本法》的教条，谁就是傻瓜。”
内外环境变化驱动华为重新选择
那么，华为面临的内外环境有何不同？她面临何种挑战和选择？我认为主要体现在以下五个方面：第一，从小企业的经营假设选择到全球化大企业的经营假设选择
小企业做大，大企业做小。小企业要有做大的目标追求，大企业要始终保持有小企业的活力。两者的经营假设截然不同。1995年华为还是一个只有八百多员工、十多亿销售额的小企业，而现在已经成长为一个销售收入80多亿美元的全球化大公司。
小企业的战略假设往往是基于企业家精神与企业家的价值观，可以作出非理性的、不切实际的、超越现实资源与能力的战略目标假设；而大企业则往往需要基于企业的资源与能力进行理性的战略目标选择。小企业的资源和平台有限，往往是靠宏大的目标和愿景牵引，超越资源与能力的局限，其目标既理想又具象。任正非后来也承认：“华为当初选择通信产业完全是出于幼稚，只知道市场巨大、前景广阔，没想到通信产业这么规范，竞争对手这么强大，技术创新这么快速。”即便如此，任正非当时就把华为的目标追求定位在“做一个世界级的、领先的电信设备供应商”。现在华为已经成长为全球领先的下一代电讯网络方案供应商，其愿景和目标的设定就变得理性、抽象而深邃得多了。今天的华为将愿景确定为“丰富人们的沟通和生活”，其使命是“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”。当然，抽象的价值观需要转化为一系列可操作的战略行为，需要华为对其新的愿景和使命的可操作性进行重新思考，例如，如何制定周密的长期全球化战略，如何建立稳健而完善的财务与资本运作系统，如何系统规划指导公司实际行动的全球化战略路线图。
小企业灵活、基数小，其成长的形态往往是跳跃式的、过山车式的，经得起折腾；大企业底盘大、靠系统、经不起折腾，其成长形态往往是平滑、连续的上升曲线。华为是个小企业的时候，成长是第一要务，任正非往往将目标定得很高，所以没有一年能完成目标的。同时公司的绩效考核体系，给大家带来高压力，大家必须跳才能接近目标。而作为一个大企业，其目标的制定就要更贴近现实，需要经营计划与预算进行管控与协同，否则试错成本高、系统效率低、组织运行失衡，企业潜在风险大。同时，大企业既要有整体竞争力，又要保持小企业的活力。
小企业可以低调潜行、远离媒体和公众；但是大企业本身就是一个公众公司，牵动着媒体和公众的神经末梢，尤其在网络经济时代，星星之火，可以燎原，小事件也可能会引发大危机。近日，华为25岁的工程师胡新宇不幸去世的事件，就引发了公众对华为绩效文化与管理体系的全面质疑。华为一直是一家保持低调的公司，但是现在华为作为大公司，有可能将为自己刻意远离媒体与公众、刻意保持低调的做法付出现实的代价。同时作为一家积极进行全球化拓展的公司，其公共关系能力、危机处理能力及品牌建设能力将受到前所未有的挑战。
第二，从以竞争为基准的战略生存观转化为以客户为中心的战略发展观
十年以前的华为所要解决的是基本的生存问题。在没有获得基本的市场生存权的条件下，企业往往是要以市场竞争为基点，强调“围绕市场来抢占客户、抢占市场空间，不惜成本不惜代价抢占市场空白地”。如华为在市场竞争中所创造的“100：1的人海战术”、“不计成本——不敢花钱的干部不是好干部”、“把客户震撼，把合同给我”、“价格进攻——击杀对手”、“狭路相逢勇者胜”等市场策略，充分体现了华为以自我为中心的生存假设观，强调“我是谁、我要成为什么、我要怎样去求生存、我要怎样干掉竞争对手”。而今天的华为不仅跨越了基本的生存门槛，而且在业界已经有了一定的话语权，所要解决的是如何持续做大做强的问题。此时以自我为中心的生存假设观要转变为以客户为中心的生存假设观。从抢占客户、追求与客户的一次性交易关系转化为深化与客户的关系，追求与客户的多次交易关系，甚至是赢得客户的终身价值。基于此，华为对其经营战略假设进行了新的调整，确定了“以客户为中心”的战略：①为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力；②质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力；③持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付；④与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
为贯彻这种新的战略观，华为首先基于客户对组织结构进行了相应的调整。如在经营管理团队专门设有战略与客户常务委员会，该委员会为EMT履行其在战略与客户方面的职责提供决策支撑，并帮助EMT确保客户需求驱动公司的整体战略及其实施。在公司的行政组织结构中，建立了战略与Marketing体系，专注于客户需求的理解、分析，并基于客户需求确定产品投资计划和开发计划，以确保客户需求来驱动华为公司战略的实施。在各产品线、各地区部建立Marketing组织，贴近客户倾听客户需求，确保客户需求能快速地反馈到公司并放入到产品的开发路标中。同时，明确贴近客户的组织是公司的“领导阶级”，是推动公司流程优化与组织改进的原动力。
其次，将客户价值理念融入产品的全过程。在产品开发过程中构筑客户关注的质量、成本、可服务性、可用性及可制造性。任何产品一立项就成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量人员组成的团队(PDT)，对产品整个开发过程进行管理和决策，确保产品一推到市场就满足客户需求，通过服务、制造、财务、采购等流程后端部门的提前加入，在产品设计阶段，就充分考虑和体现了可安装、可维护、可制造的需求，以及成本和投资回报。并且产品一旦推出市场，全流程各环节都做好了准备，摆脱了开发部门开发产品，销售部门销售产品，制造部门生产产品，服务部门安装和维护产品的割裂状况，同时也摆脱了产品推出来后，全流程各环节不知道或没有准备好的状况。
第三，从任正非个人意志主导型管理走向EMT(经营管理团队)管理
任正非造就了华为，华为成就了任正非。首先，任正非是一个立意高远、有抱负、对目标有狂热的追求、充满激情而又不乏理性的企业家，善于驾驭内外矛盾关系、把握处理内外矛盾关系的“度”，是政治家型企业家。这些特质在中国企业的经营环境中成功生存尤为重要。第二，任正非对人性有深刻的理解，正是由于他对人性的深刻理解，善于把握知识分子的需求和管理底线，因而能够对知识型员工进行有效的激励与约束。第三，任正非懂得对知识的尊重和回报。比如他请外脑，善于学习，赚了钱让大家分享，敢于与他人分享财富和事业的价值。同时任正非心胸宽大，大气而不算小账，不自私但自律，既理想又务实，既专制又善于授权，比如让郭平到美国与Cisco打官司，只对郭平说：“既要学韩信胯下之辱，但要站着回来，剩下的由你去干。”表面上看他是独裁，很霸气，但实际上在事权上高度放权，在处理一些事情上只给原则、战略，不具体去指挥“打仗”。任正非说自己就管三件事：方向(战略)、节奏(均衡)、人均效率(管理)，在某种意义上任正非是企业的战略家而不是战术家。
企业家个人的成功不等于企业的成功。企业小的时候依靠的是企业家个人的能力，企业做大了以后需要组织能力和系统能力。虽然按任正非创制《华为基本法》的初衷是要培养接班人，实现个人到组织的超越。但显然《华为基本法》集中体现了任正非的个人意志，如在《华为基本法》中，“我们永不进入信息服务行业”、“绝不让雷锋吃亏”等都具有浓重的任氏色彩。
现在，华为开始从任正非的个人意志主导型管理模式走向了EMT(经营管理团队)的管理模式，EMT具有最高决策权，现在华为新的使命与战略已经在文字表达上开始摆脱了任正非个人的意志，体现出EMT团队的意志与价值诉求，更加具有全球视野和国际化思维，变得更加开放、兼容。
第四，从单一的“蓝血绩效文化(狼)”走向“千手观音文化”
华为文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化与校园文化的组织文化特征，强调业绩导向与执行、强调“上甘岭上出干部”、强调“谁最有业绩，谁最有资源分配权、发言权”。实际上是把外部竞争的压力转化为企业内部的竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。任正非坚信，高工资是第一推动力，重赏之下必有勇夫。华为将绩效目标定为“正常、持平、挑战”三种，激励员工“跳起来去够目标”。在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。
当年的蓝血绩效文化对华为的业绩迅速提升，对当年那些身无分文的年轻创业者来说，起到了强力的驱动作用。但是华为走到今天，这种蓝血绩效文化面临诸多挑战：
1、单一的业绩导向过多考虑企业业绩和个人能力，使员工只关注绩效结果，不关注绩效改进、不关注客户的价值需求。企业新的核心价值观在这种文化迫力之下难以落地、难以付诸行动。
2、在当前国内市场的条件下，华为的高速增长期已过，有些决定企业长期发展的因素，应当成为企业绩效考核的核心。同时管理者的业绩要跟自己的前任比，要跟自己的上一年度比，要与业界最佳的竞争对手比，不能满足于每年几亿、十几个亿的销售额。
3、以单一的业绩来决定企业的资源分配与话语权，一方面会形成职能与区域诸侯，形成不同的利益主体和小山头，另一方面不能基于客户价值建立责任与能力为基础的资源分配与话语权系统，使一部分干部和员工的责任意识淡薄、能力短缺，难以团队协作。
蓝血绩效文化创造了华为高速成长的奇迹，但是当华为成长为一个全球化的大企业时，很多华为人的自豪感写在脸上，老一代华为人的创业激情衰减，而新一代华为人渐露浮躁、骄傲自大。华为人如何在辉煌与成就之中保持一个平常心态，从蓝血绩效文化向千手观音文化转变。
“《千手观音》之所以能够在短短的5分54秒的舞蹈表演中带给观众强烈、长久的精神震撼，是因为邰丽华和她的伙伴们创造出健全人也难以创造的完美境界，使不可能变为可能，一次次征服观众，赢得了亿万的掌声，但是在邰丽华和她的伙伴们的耳朵里和心里依然只有宁静。”这其中体现出了追求卓越、持续的艰苦奋斗、默契的团队合作、精准到位的职业化行为以及掌声和荣誉面前的平常心的文化内涵。
《千手观音》体现出的文化内涵正是面向新的发展阶段的华为人所需要的文化诉求。
第五，员工主体从六七十年代生人到“八零后”的网络一代
华为过去的十年本质上是任正非和以六七十年代生人为主体的隔代执行层的创业史，无论是EMT高层经营团队的成员，还是华为核心的技术业务骨干基本都是六七十年代生人，这批以六七十年代生人为主体的隔代执行层经历了《华为基本法》文化理念的洗礼，同时也经历“市场部的集体辞职”、“烧不死的鸟是凤凰”、“末位淘汰”、“魔鬼训练”、“加班文化”等人力资源机制的折腾。
现在华为形成了一个3万多人的队伍，有大量外籍人才的加盟，而且上世纪80年代出生的员工逐步成为企业员工的主体，成为华为最新鲜的血液。80年代的员工跟60、70年代的员工价值观念、思维方式是不一样的，他们独立意识很强，自我意识很强，加上网络时代的信息、文化传递速度非常快，这让他们的视野很开阔，容易接收新思维、新事物，同时他们的道德底线与管理底线与60、70年代生人的员工也截然不同。这就对华为长期以来的人力资源的假设系统提出了挑战，而人力资源的假设系统最核心的是人性的假设及行为原动力的假设。
企业有关人性的假设是企业一切管理理念和行为的出发点。对人性的假设不同，企业所选择的管理风格与管控模式也不同。华为过去的“半军事化管理模式”、“绝对服从的管理氛围”、“不搞群众运动、但要运动群众”等“人治”手法在新一代员工面前可能会遭到群体抵触，甚至会演化成一种潜在管理危机。
行为原动力是员工行为的根本动因，是企业激励体系的根基所在。华为行为的原动力本质上是假定员工是追求合法利己的，这种假设必定是单一基于业绩而不关注长期发展潜力来分配员工所看重的“好处”——工资、奖金、晋升机会、职权等。这种假设的实践结果使得老一代员工形成了既得利益群体。一方面，这些既得利益群体即使不用做任何事情，每年都可以从自己累积持有的股份中得到大笔分红，创业激情在递减；另一方面，新员工感觉在为老员工打工，这种现象让新员工感觉到不舒服。如何重新打造新的利益共同体机制，把他们的利益重新结合在一起？
现在华为的利益平台需要重新假设，需要建立新的利益平台和可操作性的利益假设系统，以牵引人才、凝聚人才，在新的利益共同体的基础上形成新的事业共同体和命运共同体。
持续发展亟待解决的几个关键问题
当内外的经营环境发生变化、十年前所依赖的经营假设失去现实性以后，华为需要重构经营假设系统，以解决华为在未来发展中可能面临的隐含问题。
第一，高层管理团队领导力建设与干部培养问题
首先，虽然任正非想极力弱化其个人在华为未来成长与发展中的作用，并为此而组建了EMT团队，EMT团队具有最高决策权，作为CEO的任正非也只是执行其决议。但实践的结果，华为真理标准的来源本质上仍然是任正非的个人意志与智慧。因为完全是由华为内部培养的EMT团队成员长期以来习惯于执行任总的意志，可能他们从来没有想过要质疑任总的权威，更谈不上对其决策提出挑战。所以，华为要从任正非的个人意志主导转向团队智慧主导仍然任重而道远。
其次，即使任正非完全淡出了华为权力核心，现有EMT团队的领导力建设也是一个难以逾越的障碍。华为现在的EMT团队的执行力很强，但是领导力不足，他们的领导品质(自律、廉洁、正直、无私、自我批判等)及领导能力(战略与突破性思维、客户洞察力、领导影响力、敢于承担风险与责任)很难达到任正非的境界，更谈不上全球领导力了。同时现有的EMT团队的知识结构、年龄结构和能力量级决定了难以产生出未来的领军人物。
第三，尽管华为好干部的标准假设已经由过去的业绩与品德二维走向三维，即素质、业绩与品德，明确了递推顺序：业绩是基本的门槛，是纳入干部考核的先决必要条件，品德是排斥的条件，不好一定不行，在此情况下，素质是提拔的依据，良好的素质是高绩效可持续保证的基础。但是长期以来形成的绩效文化惯性强调个人短期绩效，很难真正从长期和团队绩效出发评价和选拔干部。同时，“上甘岭”式的干部培养、“火线提拔干部”等做法在全球化拓展过程中试错成本和时间机会成本太大，所以选对人往往比培养人在今天显得更为重要。
第二，华为人力资源的系统变革与人均效益的问题
在参与全球化的人才竞争过程中，企业人才之间的竞争在于机制与制度的竞争，而机制与制度的背后是人力资源系统整合能力的竞争。华为的人力资源管理要从革命式、运动式的点的创新走向系统创新，不断优化与创新人力资源管理机制与制度，以提高企业人力资源管理的系统整合与创新能力，确立华为在全球的人才竞争优势。
在全球化竞争中，价格仍然是华为的杀手锏。但价格战的基础必须发生变化，不再是基于竞争，拼血本，而是要基于总成本降低，而总成本降低的关键除了技术创新与管理提升外，核心是人均效益的提高。华为前几年作过一个测算，1990年代末，华为与爱立信、思科、IBM等大公司的人均效率差距是1：8.8，前两年这个差距缩小为1：3.5。我们可以看到，这么多年华为的人均效率虽然有所提高，但是与国际标竿企业的差异仍然比较大。要提高人均效益，华为首先要从粗放式的人海战术到精细化、精益化管理。其次，要从单一追求市场规模转向企业对有效市场的占有，强调有质量的市场份额。第三，客户价值是企业全部活动的起点和终点，企业的一切活动都要围绕为客户创造价值展开，任何不创造价值的活动、程序、环节、细节，都要毫不犹豫地删除、压缩、缩减。第四，要致力于员工的能力建设与职业化，要提高人力资源的投入效率。第五，华为组织上最大的问题就在于结构复杂、层序多、干部多、管理职务过度膨胀，内部交易成本高。作为一个全球化的大企业，如何继续保持小企业的活力是华为面临的又一挑战。
第三，文化重塑与落地问题
华为新提出的使命、愿景和核心价值观虽然令人耳目一新，但与华为长期以来所积淀的文化表达方式差异太大，缺乏历史的传承性，隐含着历史断裂的风险。同时，新的文化价值主张缺乏类似《华为基本法》的传递系统，缺乏人力资源机制与制度的配套驱动，难以落地。
从全球性企业角度来看，华为所形成的文化难以与国际对话，难以实现跨文化的有效融合与管理。华为开始面临跟国际员工价值观的矛盾冲突，派驻到国外的员工长期在外，对他们的文化牵引与道德底线的约束也面临着诸多挑战。
由于一直秉承业绩导向，干部主要由内部培养与产生，所以在某种程度上华为的文化是封闭的，这种封闭式文化使得空降部队在华为要么进入沼泽地难以发挥作用，要么难以生存。这也是任正非倍感头疼的问题：“如果不能将‘空降部队’消化掉，我认为我们公司就没有希望。那么，我们现在有没有消化‘空降部队’的能力呢？没有。因为我们每级干部的管理技能和水平实际上都是很差的。”
第四、任正非个人的自我批判精神能否升华为组织的自我批判精神
华为的意志虽然统一于任正非个人的意志，但任正非的自我批判精神使得他能够不断跨越成功的陷阱，保持决策的正确性，并避免个人决策可能给组织带来的决策风险。任正非多次提出：“只有自我批判、迅速调整、改正一切需要改正的错误，否则早就被逐出市场”，“没有自我批判，克服中国人的不良习性，我们怎么可以把产品造到国际水平，甚至超过同行”，“华为公司会否垮掉，完全取决于自己，一是核心价值观能否让我们的干部接收，二是能否自我批判。”随着华为公司日益做大，华为人给外界的印象是自我感觉太良好，华为人的危机意识和自我批判精神仅体现在任正非个人身上，尚未升华为全体华为人的共识与行为。
同时，一个具有自我批判精神的公司一定是开放而透明的，与社会是良性互动的，是敢于坦然面对公众和媒体的。而华为长期以来刻意的低调虽然有其合理性，但随着公司规模越来越大，其负面作用逐渐凸显。
【华为公司大事记】
1987年
9月，华为以“民间科技企业”身份获工商局批准。注册资本21000元，员工14人。任正非等6人均分公司股权。
1988年
华为公司正式营业，经营范围是小型程控交换机、火灾警报器、气浮仪开发生产及有关的工程承包咨询，代理香港康力公司的HAX模拟交换机。
1990年
华为开始研制程控小型交换机。
1991年
华为员工增加到二十多人。11月，由于回款缓慢甚至出现问题，公司的现金流开如紧张。为贷款方便，华为申请变更为集体企业。次年6月获准。
1992年
华为销售额突破1亿元，员工超过100名，开始自已投资研制2000门的C&C08交换机。
1993年
华为销售额为4.1亿元人民币。这一年，在美国硅谷建立芯片研究所，并推出2000门的C&C08交换机。9月，万门交换机研制成功。
1994年
华为销售额为8亿元。11月，万门交换机在首届中国国际电信设备展览会上获得极大成功。年底，筹建北京研究所。
1995年
华为的注册资本增至7005万，员工八百多人，100%持股。华为开始从农村市场向城市市场转型、当年销售额15亿元。
1996年
华为销售额达到26亿元。年初，任正非提出起草《华为基本法》，3月开始付诸行动。
2月，市场部干部集体辞职，由此启动华为第一次人事制度改革。
1997年
华为销售额攀升至41亿元，员工5600人。进行员工持股制度改革，完成第一次增资。
1998年
华为销售额为89亿元，员工人数8000人。
3月，正式出台《华为基本法》。
华为开始斥资5亿元聘请外国的管理咨询公司全面改造华为流程系统，请IBM做IPD(集成产品开发)顾问。
1999年
华为销售额为120亿元，员工人数15000人。
华为开始了海外业务的拓展，在美国的通讯走廊达拉斯开设一个研究所，专门针对美国市场开发产品。
2000年
华为销售额为220亿元，员工人数达到16000人。
年底，曾被认为是任正非接班人的李一南离开华为，创办北京港湾公司。
2001年
华为销售额达到225亿元，海外销售超过3亿美元。
9月，华为接受财务顾问的建议，以股利8.8亿元实行增资，将华为新技术有限公司工会手中11.85%的股权并入华为技术工会名下。
2002年
销售额达到221亿元。
华为公司与WCDMA专利拥有者爱立信、诺基亚达成交叉许可协议，并与其他厂商进行专利谈判。
2003年
华为销售额达到317亿人民币，员工22000人。
1月，思科公司正式起诉中国华为公司及华为的美国分公司，要求华为停止侵犯思科知识产权。
2004年
7月28日，思科与华为各自发表声明，宣布持续一年半之久的“侵犯思科知识产权”官司彻底结束。
华为公司销售额达到462亿人民币，其中海外市场达到22.8亿美元。
2005年
华为公司销售额达到453亿人民币，其中海外市场达到32.8亿美元，海外市场首次超越国内市场。
(作者系中国人民大学教授华夏基石管理咨询集团董事长)
【研究探讨】
“儒风地税”文化品牌文化意义研究
高杰 屈伟 单长品 侯子君
摘要：中华传统文化是几年年来形成的中华民族的宝贵财富，是中华民族走向伟大复兴的重要支撑。济宁地区作为儒家思想的发源地，本身文化积淀丰富，深受儒家传统文化影响。济宁地税系统通过多年的实践与学习，逐步形成了“儒风地税”文化品牌，为济宁地税文化建设作出了贡献。分析“儒风地税”文化品牌的形成，总结其成功经验，对于济宁地税文化建设有着重要的意义。
关键词：儒风地税，传统文化，形成
1.形成背景
1.1党中央对于传统文化的重视
党的十八大以来，对于传统文化的重视日趋增强，意识形态领域传统文化的地位有了很大的提升。党的新一代领导集体，充分抓住中华传统文化的精髓，使优秀的传统文化成为中华民族伟大复兴的支撑，为“中国梦”的实现提供助力。以习近平为核心的党的新一代领导集体，将中华传统文化的作用提高到前所未有的高度，充分说明了传统的巨大作用。
习近平指出，中华传统文化是我们最深厚的软实力。在十二届全国人大一次会议闭幕会上，习近平总书记指出：“中华民族具有５０００多年连绵不断的文明历史，创造了博大精深的中华文化，为人类文明进步作出了不可磨灭的贡献。经过几千年的沧桑岁月，把我国５６个民族、１３亿多人紧紧凝聚在一起的，是我们共同经历的非凡奋斗，是我们共同创造的美好家园，是我们共同培育的民族精神，而贯穿其中的、最重要的是我们共同坚守的理想信念。”在2013年的全国宣传思想工作会议上，习近平指出：“讲清楚中华文化积淀着中华民族最深沉的精神追求，是中华民族生生不息、发展壮大的丰厚滋养;中华民族创造了源远流长的中华文化，中华民族也一定能够创造出中华文化新的辉煌。”中央的高度重视，促进了传统文化的复兴与发展。
1.2济宁地区自身的文化优势
济宁作为孔孟之乡，运河之都，具有丰厚的文化底蕴，文化建设方面有着得天独厚的资源。济宁地区本身有着丰富的文化资源，并长期受到儒家文化的影响。济宁地区诞生过孔子、孟子等儒家思想的创立者，儒家思想从这里诞生，并逐渐走向全国。到了汉代，儒家思想成为正统，历代帝王都来到这里祭祀孔子。济宁地区本身深厚的儒家文化底蕴，决定了其文化优势。经过长期的工作实践，济宁地税已经逐步形成了具有鲜明税务特色的办税设施、行为规范、管理制度、价值观念、职业道德和业务特征，形成了一套具有济宁地区特色的、有着儒家文化特征的一套工作方法。
2.“儒风地税”文化品牌的内容
“儒风地税”文化品牌的主要内容由宗旨使命、核心理念、组织愿景和独具济宁特色的弘扬八种儒风等组成。这样既有利于济宁地税上下统一理念，凝聚力量，以形成共同的行为模式，也有利于指导不同层面的各项工作。
2.1宗旨使命
宗旨使命是一个组织存在的价值和使命。有使命感的税务组织应该提出高于满足一般成员需求的目标，应该把地方和人民的利益放在高于一切、大于一切、重于一切的位置上。
“为国聚财、为民收税”，充分反映了税务机关的本质，即国家和人民至上的价值取向，是税务机关价值目标的升华。它是整个税收工作的出发点和落脚点，是新时期税务工作的使命，在税务价值目标中处于统领的地位，是税务精神文化的核心体现。它涵盖了税务工作的方方面面，广大税务人员始终如一地坚持这一使命，必将发挥其巨大的主导和引领作用。因此，济宁地税要始终坚持以科学发展观统揽税收工作全局，强化“为国聚财、为民收税”的税收工作使命，不断创新工作方法，提高征管质量和工作效率，为建设首善济宁，维护社会稳定，发展地方经济，推动社会全面、协调、可持续发展作出贡献。
2.2核心理念
核心理念即组织核心价值观：“遵法崇德 、履职创优”是济宁地税树立的核心价值观，主张在奉公执法、崇尚道德的基础上，尽职尽责、追求卓越。“遵法崇德 、履职创优”既是对济宁地税历史文化的继承和总结，又是在新的发展时期对国家税务总局提出的“忠诚、敬业、守法、廉洁、创新”税务精神的弘扬和升华，同时也是济宁地税实现最高使命和组织愿景的基石，体现了济宁地税人特有的“忠于职守、甘于奉献、勇于拼搏、敢于创新、勤于学习”的精神风貌。
2.3目标愿景：
即：建设法治地税----执道循理敬德明法，建设服务地税----税济儒乡征纳共盈，建设务实地税----讷言敏行创新求实建设清廉地税----知荣明耻风清气正。愿景是全体税务人员所共同持有、共同分享的理想，是可望且可及的奋斗目标和共同追求，是激发和调动税务人员积极性、主动性和创造性，增强凝聚力的源泉。建设法治、服务、务实、清廉“四型”地税是济宁地税落实上级的部署要求，着眼于地税工作的长远发展做出的重要决策，必将推动全市地税工作再上新的台阶。
2.4弘扬八种儒风
即：修身为本的尚德之风，雅致养正的明礼之风，学而不怠的乐学之风，忠信笃敬的精业之风，坚韧弘毅的担当之风，日新日高的进取之风，讲诚修睦的仁合之风，吾日三省的自律之风。儒家文化蕴含着丰富的人生智慧、价值观念、道德理念、人生追求、情操境界以及对世界感知的方法，为我们提供了丰富的精神文化资源。八种儒风是济宁地税按照古为今用的原则，推陈出新总结提炼出来的，已经成为济宁地税全体干部职工的共识。
3.“儒风地税”文化品牌的特点
3.1 行业性
税法是税收至高无上的法律，税务部门执行税法代表了国家的意志，因此，税务部门的税收管理以及与之相关形成的税务文化便具备极强的政治性，税务文化是在税务部门组织收入、服务经济建设中形成的精神财富和物质财富，要以维护国家利益，执行党和国家的方针政策为第一任务。脱离税务中心工作，“儒风地税”文化品牌便失去了属于自己独特的活力。
3.2 地域性
税务文化主要是围绕税收工作形成，其针对性和目的性较为明显；各单位的具体情况和人员状况又有所不同，因此表现出来的文化形式也各具特色。税务文化是扎根于税收实际的产物，因为当地经济发展状况不同、税源结构不同必然会形成各具地域特色的税务文化。
3.3时代性
税务文化建设应当不仅体现传统税务文化，更应该与时代发展同步、与经济发展同步、与国际先进税务文化发展同步，不断吸纳先进因素，达到不断发展的目的。税务文化建设必须保持旺盛的活力，与时俱进，体现时代前进方向、体现创新精神，符合时代特征。
4.“儒风地税”文化品牌的经验总结
4.1思想文化方面
4.1.1充分认识税务文化建设对于整个税收工作的统领作用
税务文化建设是整个税收管理工作中物质财富和精神财富的总和，精神文化建设、制度文化建设、行为文化建设和物态文化建设都是税务文化建设的组成部分，精神文化建设是税务文化建设的精神和灵魂，制度文化建设是税务文化建设的精髓和核心，行为文化建设是税务文化建设的表现和外观，物态文化建设是税务文化建设的基础和支撑。而在制度文化建设中，税收制度（包括税收管理制度）、税收执法、纳税服务、行政管理和廉政建设成为其主要内容，这也正是整个税收管理工作的核心所在。因此，税务文化建设对于整个税务工作具有统领作用，不是务虚工作，也不是税收中心工作之外的附属产品。
4.1.2要以税收工作为中心全力打造属于自身品牌的文化建设
税收中心工作的核心就是税务文化建设的核心，税收征管水平的提高、税收征管质量的提高，执法水平的提高，管理质量的提高就是税务文化建设精髓的所在。因此，任何脱离税收中心工作的表面文章和花架子都是与税务文化建设背道而驰的，只有围绕税收中心工作的税务文化建设才是属于自身品牌的真正税务文化。
4.2健全体制方面
4.2.1要建立有效机制加强税务文化建设
以有效的管理机制、竞争机制、激励机制、考核机制应用于税务文化建设的方方面面，使全面塑造灵魂，提高管理水平，行为示范带头、文化物质基础各个方面得到机制保障，以机制推动税务文化建设，以机制提升税务文化建设，以机制保障税务文化建设。
4.2.2要加强制度建设规范税务文化建设
从加强税务文化建设的顶层制度建设入手，完成四大体系中各个体系的不同的制度，使税务文化建设制度成为整个税务文化建设的规范，确立税务文化建设的短期目标、长远规划和整体思路，确保税务文化建设每一步都扎扎实实，富有成果。
4.3具体措施方面
4.3.1积极鼓励各种人才健康成长
要制定相关措施，将税收管理人才、税收业务人才、税收科技人才、税收文艺人才等一切在税收实际工作发挥重要作用的人才放在平等的税收文化人才范围内，积极鼓励各类人才在各自领域中出智慧、出业绩、出功绩，重视和提高税务文化人才的精神需求，加强导向作用和引领作用，打造税务干部积极昂扬、不断奋进的价值取向和精神追求，全面提高税务文化建设的内涵和质量。
4.3.2认真总结税务文化建设的经验
要认真回顾和总结税务文化建设的成功经验和成功做法，将属于自己的独一无二的税务文化精华，如内控促廉管理经验、税收征管分析和风险管理经验、网络普通发票管理经验、重点税源监控管理经验、煤炭生产企业增值税监控管理经验、大企业税收风险管理经验、企业所得税纳税评估管理经验、干部教育管理经验等进行认真梳理和总结，使之成为陕西税务文化建设的精髓和独特文化魅力。
4.3.3在实际工作中加强税务文化建设
要走出税务文化建设的瓶颈区，充分认识到税收管理工作中的每一个成绩、每一项智慧都是税务文化建设的重要组成部分和重要内容，税务文化建设存在于税收实际工作的每一个环节，潜在于税收实际工作中的每一天。完善管理措施、完善征管措施、完善执法措施、完善纳税服务、完善廉政措施、完善行为规范、完善基础设施，使各项工作上台阶，使各项工作出成绩，使所有干部都朝着一个目标扎实奋进，就已经完成了整个税务文化建设的提升过程。因此，制定切实措施，脚踏实地投入税收工作就是税务文化建设丰硕的内在本质。
结论：
中华传统文化作为中华民族的宝贵财富，日益显现出它的巨大作用。而儒家文化作为中华传统文化的主流，其作用更应该受到重视。十八大以来，习近平总书记多次提出中华传统文化的巨大作用，提出中华传统文化是我们最深厚的软实力，重视传统文化的作用。济宁地税系统通过多年的实践与学习，逐步形成了“儒风地税”文化品牌，这是儒家文明与现代政府部门实践的一次成功结合，对于济宁地区的地税文化建设有着重要的意义。（作者单位 bet5365官网）
参考文献：
[1 ]国家税务总局《国家税务总局关于加强税务文化建设的指导意见》（国税发{2009}14号，2009年2月
[2] 孙春雷.新时期税收文化建设浅析[J]现代经济信息.2010（18）
[3] 饶勇.税务文化建设助推税收事业发展的思考[J]税收经济调研.2012（24）
【小小说】
地税所里的“修理哥”
泗水地税田辉
入冬以来，柘沟李记羊汤馆一到饭点，座无虚席。虽说开业不久，但羊汤味道好，份量足，回头客还是络绎不绝。看着满屋子的客人，老板李鑫心里乐开了花，但一眼瞥见桌上的税控机，好心情就象针扎了汽球，“哧”的一声撒了半截。这两天税控机也不知是哪里出了毛病，就是打不出发票，一到结账，李鑫又是让烟，又是陪笑，还是有不少顾客撅着嘴离开。县里每月一次发票摇奖，每期奖金总额15万元，特等奖是8万元的小汽车，消费完谁都想要张发票，碰碰运气，说不准就能把小汽车开回家了呢。李鑫给税控机代理商打电话，人家一时半会来不了。“再这样下去，肯定会影响生意，你就不会去地税问问“修理哥”，让他给咱帮帮忙？”妻子的话让李鑫眼睛一亮又随之暗淡下来。妻子说的“修理哥”是地税所的工作人员小娄，他年龄不大，但心灵手巧，维修税控机本来不是他们的工作范围，但每次看到大家着急上火地等着修机子，他就留心跟维修师傅学了点简单的维修技巧，关键时刻能给大家帮忙应应急，大家都亲切地叫他“修理哥”。李鑫不是没想过找小娄帮忙，但前几天小娄打电话说申报的事，他一句“听不懂”就没好气地挂了电话。现在去找他，不知道人家愿不愿意给自己帮忙？事到如今，也没别的办法，李鑫抱起税控机缓缓地向柘沟地税所走去。
暖意融融的办税服务厅里，小娄正低着头写着什么，李鑫犹犹豫豫地凑上前“小娄师傅，我这机子不打票了，你能不能给看看?”“行”小娄痛快地接过机子，这里拨拨，那里弄弄，只十几分钟就顺利的打出票来。“哎呀！小娄师傅，你真不愧是“修理哥”，要多少修理费？尽管说”李鑫高兴地边掏钱包边说。“李老板，你可别跟着他们一起笑话我，我只会排除点小故障。这可不要钱，你这次是因操作不当造成的，以后注意点就行了。要是你今天有空，我们就再说说申报的事？”。小娄的话，让李鑫的脸腾地一下红了，他一把拉住小娄的手，不住地说着谢谢，“你可是帮了我的大忙，行，我今天学不会就不走了，上次对不住了，我这臭脾气，今后一定改”。学完纳税申报，李鑫步履轻松地向家走去，他觉得学习纳税申报不像自己想的那样难，地税所也不像自己认为的那样难说话，今天税控机修好了，好像自己的一些想法也被修好了。
【散文随笔】
遇见春天
泗水地税周方
“春天到了，太好了，我要去告诉小绵羊......四个小伙伴玩累了，躺在软软的草地上，开心的笑了起来。”给女儿讲完故事，我合上绘本。女儿转过圆嘟嘟的小脸，水汪汪的眼睛望着我：“妈妈，什么是春天？”
哦，春天......我略加思索，抬起头告诉女儿：“春天，是绿绿的草地，是树上的绿叶，是美丽的花朵，是柔和的微风.....春天，就是希望。”
春天，就是希望。花草总是能最早捎来春天的气息。那软绵绵的草地，绿绿的，披着灿烂的春光；那美丽盛开的花朵，红色的、黄色的、白色的......这些温婉的色彩，细腻的花瓣，在阳光下浮动的花影，闪耀着，晃动着，带着些许朦胧的醉意，萌动着温暖甜美的诗意，弥漫着浪漫恬静的幸福感，幻化成美丽轻柔的希望之梦。
春天，就是希望。那略带甜意的春风，拂面而来，暖暖的，柔柔的，如母亲温暖的双手，一阵阵波动我的心弦，抚平我焦灼的心灵。春天的气息里总是饱含着一种令人感动的柔情，这柔情里仿佛诉说着凛冽寒风的逝去，述说着美好明天的到来。
春天，就是希望。一场春雨打湿了泥土，唤醒了春日里的小生命。小小的虫子顽强地从泥土里钻出来，它们抖抖身上的泥土，一步一步，在春雨中艰难前行，留下一行行小小的脚印，它们也是希望的行者。那在花丛中飞舞的蝴蝶，身穿美丽的花衣裳，点缀在繁花似锦的春日里，迈出曼妙的舞步，舞出春天的舒适怡人，变幻出希望的色彩。
遇见花草，遇见清风，遇见昨日，遇见明日。昨日，清寒细雨；今日，花结成蕾；明日，累累硕果。希望这个东西真的很奇妙，它拨开雾霾，穿过云层，所有能够抵达的地方都是幸福，所有抵达不到的地方会因有它而美好。
“春天，就是希望。”女儿稚嫩的声音重复着。我牵着女儿的手，在这充满希望的春日里缓缓前行。山又青了，水又绿了......有花朵和清风的地方，定会有诗和远方。
西藏之行有感
梁山地税张军
曾经看过一首诗，“有一种内心的颤动，是当你双脚踏上这片土地的时候；有一种心境的开阔，是当你双眼看着这片天空的时候；有一种自由与热情无限奔放与飞翔，是当你驰骋在这片土地上的时候；这里，就是西藏。”当时看到这首诗的时候，心中便对西藏无限神往。自那时起便有一个梦想，那就是有一天自己一定要踏上那片神圣的土地。
机会总是留给有准备的人。2015年国庆节前夕，我们几个志同道合的朋友便酝酿着心仪已久的远行——开车去西藏。经过几天紧锣密鼓的准备，吃的，喝的，用的，甚至是氧气瓶都带上了，等一切准备妥当，给单位请了年假，我们一行四人便开启了向往已久的“西藏之旅”。
我们从梁山县城出发，一路向西，跨过太行山，穿过黄土高原，翻过贺兰山，当晚住在宁夏回族自治区。期间我们领略了陡峭险峻的太行山，体会到了愚公移山的坚韧毅力和顽强斗志；看到了黄土高原的窑洞，那一排排的窑洞仿佛向世人诉说着我们伟大的党在陕北的“那激情燃烧的岁月”。第二天进入甘肃境内，我们参观了张掖市古老的大佛寺，感受到西域佛教文化的魅力。
第三天我们从格尔木出发，穿过唐古拉山口，正式踏上了西藏的土地。翻过唐古拉山，就是一望无际的那曲草原。这里是牧民放牧的天堂，大自然为牦牛提供了充足的水草，漫山遍野的牦牛、五彩的帐篷与四周的一片绿草和远处的雪山，构成一幅美丽的天然画卷，让人心生对大自然的由衷赞叹。
第四天下午，我们到达目的地——拉萨。在拉萨，我们主要参观了布达拉宫和大昭寺。布达拉宫堪称是世界上最高的宫殿，坐落在拉萨市中心西北，依山而建，距今已有1300年的历史了，相传是唐朝时的吐蕃王松赞干布为迎娶唐朝文成公主而建，主要分为“白宫”和“红宫”两部分，以后主要成为了达赖的生活起居、处理事务和进行佛事活动的地方，如今不仅成了佛教徒心中的圣地，更是汉藏文化交流的友好见证。站在宏伟的布达拉宫面前，遥想先人建造这一建筑的初衷和艰辛历程，心中不由产生对建设者的无限敬佩。
大昭寺在藏民心中的地位仅次于布达拉宫，有一种说法是“去拉萨没去大昭寺，就等于没去拉萨”。相传也是松赞干布所建，格鲁派鼻祖宗喀巴大师曾在这里创立传昭大法会，各大寺庙推选出优秀的喇嘛讲经说法，以便教学相长，加深对佛经的理解。现在大昭寺仍然是藏民佛教徒朝拜的圣地。
在拉萨我们停留了两天多的时间，由于出现轻微的高原反应，我们听从老乡的建议，第七日驱车来到有着“西藏江南”之称的林芝。
林芝是一个名副其实的地方，林地面积605公顷，森林覆盖率50%，为中国三大林区，西藏森林的80%都集中在这里，满眼都是绿色，因此空气含氧量相当高。我们的高原反应在这里几乎消失的无踪影了，在林芝工作的同学领着我们观赏了美丽的南伊沟和雅鲁藏布江大峡谷。南伊沟是一处纯天然的沟谷，四周雪山环绕，融化的雪水淙淙流淌，天然植被众多，动植物资源十分丰富，气候湿润，被誉为“中国绿色的森林浴场”，同时这里也是天然氧吧。雅鲁藏布江则不用多说，发源于西藏，经林芝流向印度，是印度的母亲河，也是世界上最深最长的河流峡谷，浩瀚的江水在两岸巍峨高山的映衬下更让人领略大自然的无穷魅力。
在林芝停留了三天后，该返程了，我们依依不舍的离开林芝，沿着美丽的318川藏线，经四川、陕西、河南回到温暖的家中。回想起去西藏的这些日日夜夜，我把留在心中最深刻的印象分享给大家。
一是人与动物之间的和谐相处。在西藏的公路上，我们经常碰到藏民家中的牦牛、猪穿过马路，它们行走的是那样的悠然自得，根本不害怕来往的车辆。而后面的车辆则会停下来礼让它们慢慢地走过，而绝不会按喇叭催促它们。这样的场景深深地印在我的脑海里，绘成成一幅幅温暖而又和谐的画面。
二是人要敬畏大自然。这片曾经是大海的土地，在大自然的神奇力量作用下，经过沧海桑田，而形成如今的青藏高原，不仅有让人心醉的蓝天白云，有那高耸入云的唐古拉山和念青唐古拉山，有那牦牛遍地、一眼望不到边的那曲草原，还有那遍布整个西藏的星罗棋布的湖泊，更有那一条条雪山溪水汇聚而成的雅鲁藏布江、怒江、澜沧江、金沙江，这一切只有伟大的大自然（抑或是上帝）才能创造出来，让人在内心深处产生对大自然的敬畏。
三是西藏人民有信仰。在西藏，只要有藏民居住的地方就有白塔，白塔就是他们日常修行的场所。一路上，经常碰到不少藏民一步一磕头地超前行进着，他们磕头与我们汉族人不一样，他们磕头真正的是“五体投地”，整个身体趴在地上，四肢和头部必须同时接触地面，然后双手在头部双手合十叩拜大地和苍天，他们的目光是那样的坚定，他们的动作是那样的恭敬。也有不少藏民一边走一边手摇转经筒，口中念念有词，听朋友介绍说，他们空中念诵的是藏传佛教的六字真言，即“唵（an）嘛(ma)呢(ni)叭(bei)咪(mei)吽(hong)”，佛教徒认为反复念诵六字真言，就可以消除人身上的病苦，减少对死亡的恐惧，增加人的寿命。藏民有转山、转湖、转树为自己和子女祈福的风俗习惯。有的是徒步走，有的是边走边磕头，短的出门三两天，长的往往一年半载，顶风冒雪，风餐露宿，很是辛苦，若不是心中有坚定地信仰支撑，能坚持到底是很难的。由此我想到，作为一名党员干部，应该把实现“中国梦”作为自己的信仰并且为此而努力，无论前方的道路是一帆风顺还是崎岖不平，我们都应该向藏民一样，为实现心中的信仰永远前行，不惧风雨……
西藏是一个神奇的地方，是一个让人梦牵魂绕的地方。我爱西藏！美丽的西藏，我们还会再相见！
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